»Avdelningarna tycks ha olika hårdvara«, bekräftar mannen på andra sidan skärmen. »Det skulle kunna vara orsaken till problemen, men vad som ska göras åt det vet jag inte. Egentligen är jag IT-utvecklare …« Själv är jag ansvarig för läkargruppens lunchföreläsningar och jag är frustrerad. Med verksamhet på tre orter är fungerande videolänk en nödvändighet. Som läkare inbillar jag mig att konferensutrustningens tekniska detaljer inte är ett område där jag utgör organisationens högsta kompetens. Nog måste det väl finnas någon sorts teknisk support?

Med stigande grad av förvåning hänvisas jag runt bland regionanställda vilka, utöver prefixet »IT-« i tjänstetiteln, dock tycks förenas av just frånvaron av ansvar för röntgens konferensutrustning. »Jodå, vi jobbar med röntgens IT, men vi är mer inriktade mot den övergripande strategin…« svarar två medarbetare i munnen på varandra. Jag får tag i en IT-planeringschef också, men även hon är osäker på hur vi ska gå vidare.

Om bemötandet varit nonchalant hade det varit lätt hänt att dra slutsatsen att IT-avdelningen utgörs av ett kollektiv idioter. Tvärtom. Alla är förstående, snabba att svara och gör sitt bästa för att lösa ett problem som tydligen ligger utanför deras ansvarsområde. Eventuella invektiv får således reserveras för de beslutsfattare som tror att planeringschefer, strateger och utvecklare utgör svaret på vårdanställdas önskemål om driftsäkra IT-lösningar.

Desillusionerad gnäller jag av mig vid fikabordet. »Utveckling, strategi, planering … i första hand måste man väl se till att befintlig IT fungerar?« En av kollegorna hittar en klart oväntad parallell: »Det är som den där gamla Tintin-serien där armén bara har 49 korpraler, men 3487 överstar. Så fungerar vården också.« Gemytlig konsensus kring fikabordet. Någon citerar en undersökning som visar att landstingsanställda chefer, handläggare och administratörer ökat med 36 procent sedan 2010. Antalet sjuksköterskor har å andra sidan minskat de senaste tre åren. Utvecklingsarbetet tränger undan kärnverksamheten, enas vi om, och IT-avdelningen är knappast unik i det avseendet.

Jag vänder mig till kollegan på andra sidan bordet. »Fast … utvecklingsarbete är ju också en viktig del av verksamheten. Du, exempelvis, är ansvarig för vår magnetkamera, med tid avsatt för metodutveckling. Eftersom du bedömer flest av våra MR-undersökningar är det logiskt att du har den uppgiften. Men ingen skulle väl få för sig att nya MR-protokoll är så hejdundrande viktigt att det vore bättre för verksamheten om du helt slutade bedöma bilder och ägnade dig åt uppgiften på heltid?«

Kollegorna hummar instämmande och den vid vissa fikabord återkommande känslan av att Vi-Har-Sett-Ljuset infinner sig. Enligt vår regions devis om ständig förbättring skissar vi vår modell: Låt utvecklingsarbete så långt det går utföras av anställda som arbetar inom klinikens kärnverksamhet. Se till att bibehålla fokus på det sistnämnda. Håll nere antalet anställda som på heltid arbetar med utveckling och strategi. Ge anställda i kärnverksamheten inflytande över hur stödfunktionerna ska utformas – inte tvärtom.

I stunden kändes modellen redan fulländad, men sedan fikabordets magi brutits är känslan snarare att vi bara fått fram ett första utkast. Innan det hela kan säljas in till makthavarna som receptet på framtidens sjukvårdvårdsorganisation kräver modellen nog viss … utveckling. Någon som kan tipsa om en bra strateg?