På Ig-Nobels hemsida kan man finna mycket matnyttigt [1]. Sidan är kanske inte känd för alla men här presenteras varje år ett pris till de forskare eller forskargrupper som under året som gått fått »människor skratta eller tänka efter«. 
Man vill lyfta fram det ovanliga och fantasifulla och på så sätt sporra och intressera människor för vetenskap, medicin och teknologi. Grundtanken är att verkligt innovativa studier oftast ger oväntade resultat som kan leda forskningen i ny riktning. Ofta är dessa oväntade resultat också udda och roliga, och själva prisutdelningen är full av akademiskt spex och ploj. Priserna utdelas i olika klasser som inte verkar vara bestämda i förväg, utan grupperingen tycks mer bero på vilken artikel det nu är man vill belöna. Man har således priser i mer traditionell anda, som medicin och ­fysik, men också lite mer udda inslag som exempelvis »Arctic science prize«, som 2014 tilldelades en artikel om hur renar på Svalbard beter sig då de får se människor utklädda till isbjörnar [2] och »Probability prize« som 2013 tilldelades en nytänkande studie om hur sannolikheten för att en ko ska resa på sig ökar med tiden den faktiskt har legat [3].

Det som dock tilldrar sig mitt intresse denna gång är en artikel som 2012 vann priset för »Management«: »The Peter principle revisited: a computational study« [4]. Peters princip var för mig tidigare ett okänt begrepp. Peter var organisationspsykolog och skrev tillsammans med Hull 1969 en bok som presenterade följande huvudtanke [5].

Anta att vi har en hierarkisk struktur i en organisation och att de bästa individerna i den första nivån väljs ut för att lyftas upp till tjänst i nästa nivå. Det kan handla om att en medarbetare eller chef befordras på sina meriter till att bli chef på nästa nivå. Att vara chef för nästa nivå i hierarkin är inte detsamma som att vara en chef på den lägre nivån. Arbetsuppgifterna är ofta helt annorlunda; intuitivt kan man tänka sig att den duktige chefen på nivå ett också är det på nivå två, men eftersom arbetsuppgifterna är annorlunda behöver han inte nödvändigtvis vara det. Om han emellertid är det kommer han att befordras en gång till. Om han inte fungerar bra som verksamhetschef kommer han inte att befordras och avancerar alltså inte i organisationen. En sådan »misslyckad« chef flyttas sällan ned i organisationen till den nivå där han var duktig och kompetent. Med tiden kommer hela organisationen att selektera ut inkompetenta chefer på alla nivåer.

Detta tänkta händelseförlopp ka­llas Peters princip och man har benämnt processen att avancera i organisationen tills man blir inkompetent för tjänsten för att man »avancerar till sin inkompetensnivå«. Den av Ig-Nobel prisbelönta artikeln studerade hur urvalet till nästa nivå i organisationen skulle gå till för att undvika eller minimera effekterna av Peters princip. Man kom fram till att det bästa sättet var att helt enkelt slumpa individer till tjänst på nästkommande nivå. Sannolikheten att sluta med en organisation med inkompetenta och in­effektiva chefer skulle då minimeras.

Landstinget är en sådan hierarkisk organisation. Här är det knappast en fördel att kunna något om den klinik man sätts att leda. Cheferna ingår i en tydlig »top-down«-organisation där order upp­ifrån ska verkställas på det mest effektiva sättet. Att kunna kommunicera med professionen i verksamheten värderas inte lika högt som att kunna kommunicera med cheferna en nivå upp.  Och cheferna socialiseras in i en chefskultur där vissa ord och fraser blir till sanningar som inte ifrågasätts (»all personal önskar vara delaktig i förbättringsarbetet«, »lönen spelar ingen roll«). Herman Holm har uttryckt detta i Dagens Medicin då han skriver: »Chefsarbetet har helt frikopplats från djupare professionell kunskap om den verksamhet man ska leda« [6].

Kanske ska vi, som studien visar, slumpmässigt börja välja våra chefer från den lägre nivån. På så sätt skulle vi komma ifrån att vården fylls med chefer som avancerat till sin inkompetensnivå.