Trelleborg 2010. Towa Jexmark har just fått sitt specialistbevis i invärtesmedicin. Nu sitter hon bakom sin förra verksamhetschefs stora skrivbord på Trelleborgs lasarett. Det är en vanlig stressig måndag, och hennes första dag som chef på medicinkliniken. Hon har 320 anställda under sig, bland annat sina tidigare ST-kollegor. Morgonmötet är avklarat och alla har försvunnit i väg till sina arbetsuppgifter.

– Jag lyfte locket av datorn, tänkte: »Jaha, ska man chefa nu? Men vad ska man börja med?« Det finns inte precis någon chefsmanual, säger Towa Jexmark.

Hon känner till minsta skrymsle och vrå på medicinkliniken, där hon gjort sin AT och ST. Men i den stora chefskostymen känner hon sig vilsen. En overklighetskänsla tränger sig på.

Hon plockar fram några pärmar ur ett förråd. Sedan ringer telefonen. Det är lokaltidningen som undrar om datorhaveriet på akutmottagningen kan hota patientsäkerheten. Hon har ingen aning om vad de pratar om.

– Men jag hade lärt mig på en kurs att man kan säga: »Jag återkommer, jag sitter i ett viktigt möte«. Så det gjorde jag.

Sedan springer hon till akuten. Där möter hon en erfaren sjuksköterska som viftar bort det hela och säger att personalen fixar det med papper och penna. Towa Jexmark ringer upp lokaltidningen, berättar att akutmottagningen har gått över till »manuell hantering« och försäkrar dem om att läget är under kontroll.

– Det var min första dag som chef, säger hon och skrattar.

Hon har velat vara med och påverka sedan hon var liten. Som underläkare engagerade hon sig i Sveriges yngre läkares förening, Sylf. Tanken på att bli chef väcktes tidigt. Men chansen öppnade sig snabbare än hon trott. Samtidigt som hon fick specialistbeviset i sin hand, slutade verksamhetschefen på medicinkliniken i Trelleborg. Towa Jexmark sökte tjänsten och fick den.

– Känslan av att ha sökt var konstig. Plötsligt visste alla kollegor att jag ville bli chef på kliniken.

Hon jämför klivet med de första stapplande stegen som AT-läkare. Nya situationer dök hela tiden upp. Men nu kunde det handla om att hålla i lönesamtal eller hantera anställda som stulit narkotiska preparat ur läkemedelsförråd.

I efterhand kan hon tycka att chefsjobbet var för stort. Men hon växte in i kostymen. 2012 fick hon ta emot ett pris som framtidens ledare inom sjukvården från drottning Silvia. Hon fick det för att hon vågat gå mot strömmen. Trots ett sparbeting på 35 miljoner kronor, gasade hon i stället för att bromsa. Hon anställde fler läkare, lyckades korta vårdköerna och använda vårdplatserna mer effektivt.

Towa Jexmark tillhör den första kullen som gick ledarskaps-ST i Region Skåne. Ett skräddarsytt program där den vanliga ST-tjänstgöringen löper parallellt med ett särskilt ledarskapsprogram. De var sju stycken. I dag är fem av dem chefer.

– Det var en väldigt bra chefskola med ett digert kunskapsprogram som jag har haft stor nytta av. Vi sporrade varandra och träffas fortfarande regelbundet.

Sylfs lokalförening i Göteborg var först i landet med att väcka idén om en särskild ledarskaps-ST för att bana en väg till chefskapet för unga, nyblivna läkare. Tanken var att den skulle fungera ungefär som en forskar-ST. Isa­belle Cehlin blev först ut i maj 2007. När hon blev erbjuden en ST i geriatrik på Sahl­grenska universitetssjukhuset sa hon ja – om hon fick göra det som en ledarskaps-ST.

– Chefen var framsynt och sa: »Jag vet inte vad det innebär. Men jag fick börja som verksamhetschef utan att ha en minuts utbildning i att vara ledare, så om du kan få det är det jättebra«, säger Isabelle Cehlin, som även var med och drev frågan i Sylf. 

– Vi såg att det tog så lång tid innan läkare blev aktuella för chefstjänster. Sjukskörs­kor hade till exempel fler självklara, lägre chefsnivåer att komma in på.

Hon utformade tjänsten tillsammans med sin chef och ST-studierektorn. Den innehöll bland annat särskild handledning, kurser i ledarskap på Handelshögskolan, praktik och projektarbeten. Strax därpå började ytterligare fyra underläkare ledarskaps-ST på sjukhuset. I samma veva startade Capio S:t Görans sjukhus ett liknande koncept.

I dag arbetar Isabelle Cehlin som konsult. Hon tycker fortfarande att det är viktigt att det finns läkare på chefsposter inom sjukvården. Särskilt som hon ser en tendens att läkare i högre grad blir medicinska konsulter i verksamheten. Något hon tror lett till att många läkare bär på en känsla av att vara »en bricka på en spelplan«.

– Verksamheten på avdelningarna drivs i stor utsträckning av övriga personalgrupper. Doktorn kallar man på först när man behöver en medicinsk bedömning. Jag tycker att läkaren behöver finnas med på ett annat sätt och ta ett påtagligt ansvar för utvecklingen av sjukvården.

En handfull olika varianter av ledarskaps-ST har dykt upp de senaste åren. I Västerbottens läns landsting startades det till exempel i september. Även i Stockholms läns landsting finns långt gångna planer.

– Alla är överens om att det ska ske. Men det har inte fattats något formellt beslut, säger Madeleine Liljegren, ordförande i Sylf Stockholm.

Starkast rötter har programmet dock i Region Skåne och Västra Götalandsregionen. Tio har hittills examinerats i Västra Götaland. Mellan 60–70 procent är chefer eller har fått andra ledningsuppdrag, enligt den ansvarige studierektorn. De har i dag titlar som verksamhetschef, sektionschef, läkarchef, AT-chef och ST-studierektor. I Skåne har tolv personer examinerats hittills, hälften arbetar som chefer. De två regionernas program skiljer sig åt. I Skåne är målet att fostra nya chefer till den egna koncernen. I Västra Götaland är programmet något längre och har ett bredare anslag. 

Enligt Sylfs ordförande Emma Spak är det bra att det finns skillnader.

– Det måste finnas utrymme för lokala variationer. Vi tycker också att det är bra om det finns möjlighet till individuell variation. En del ST-läkare har med sig tidigare ledarskapsutbildning eller and­ra erfarenheter som man behöver kunna ta hänsyn till. 

Sylf har utvecklat ett policy­program som anger vad de anser att en ledarskaps-ST ska innehålla. Där står det bland annat att den ska genomföras integrerat med övrig specialisttjänstgöring, att den kan förlängas med max 24 månader och att underläkaren ska få specialistlön under förlängningen. Under en lång period har andelen läkare på chefsposter minskat, men enligt Emma Spak verkar den negativa trenden nu vara på väg att vända. 

– Ett av problemen har varit att det finns för få naturliga vägar in i chefskap för läkare. Våra medlemmar får fortfarande höra att man ska bli specialist innan man kan bli chef. Men ska man bli duktig på ledarskap behöver man börja i tid, säger hon och påpekar att läkare i snitt är dryga 40 år när de plockar ut sitt specialistbevis. 

Christian Colldén är en av dem som valt att göra en le­darskap-ST på Sahlgrenska universitetssjukhuset. Men han gör inte bara det. I samma veva som han fick sin legitimation blev han tillfrågad om att söka en tjänst som sektionschef inom psykiatri/psykos. Nu delar han arbetsveckans dagar mellan rollen som chef och rollen som ST-läkare i psykiatri. 

– Det fanns nog inte riktigt i min världsbild att man kunde bli chef i sjukvården så tidigt i karriären.

Han erkänner att han inte riktigt visste vad han gav sig in på. Men han har aldrig ångrat att han tog chansen.

 – Man kan göra skillnad. När jag kommer till jobbet och ser att folk är glada och anstränger sig för att göra något bra blir jag stolt över vad vi gör tillsammans. 

Att han är läkare och står med ena foten i det kliniska arbetet ser han som en stor fördel. Under läkarutbildningen får man en bred och gedigen kunskap om sjukvårdssystemet som ger en bra chefsgrund, enligt Christian Colldén.

– Jag tror att det är allra viktigast som första linjens chef. Då tror jag faktiskt att det gör en reell skillnad om man är läkare.

Liksom Towa Jexmark har han varit fackligt engagerad. Först i Medicine studerandes förbund, sedan i Sylf och i Göteborgs läkarförening. Erfarenheter som han har haft nytta av som chef.

– Det fackliga arbetet gav en insyn i hur man resonerar, kunskap om saker som avtal och löner, och jag såg vilka frågor som cheferna har på sina bord.

Sedan han blev chef för drygt tre år sedan har han drivit igenom flera frågor som han stred för som facklig representant. En sådan var att införa flextid.

Även Petra Vogt blev chef tidigare än planerat. Hon blev upptäckt av sin chef på Heby vårdcentral, norr om Uppsala, där hon gjorde sin AT och ST i allmänmedicin.

– Jag var en påläggskalv. Chefen ville att jag skulle ta över när hon gick i pension.

När det blev dags hade Petra Vogt ett år kvar på sin ST och blev plötsligt chef över sin handledare.

– På pappret var det en kons­tig konstruktion. Men det fungerade väldigt bra. 

Starten blev tuff. Samtidigt som hon började beslutades det att en hel verksamhetsdel skulle tas bort. Petra Vogt fick börja med att räkna ut vem som arbetat kortast tid och säga upp personal.

– Det var en smärtsam process. Då var det nog tur att vi alla kände varandra så väl. Jag tror det är en chefsuppgift som är lika svår oavsett hur rutinerad man är.

Efter 1,5 år i Heby blev hon chef för två vårdcentraler i Uppsala. Förra året fick Petra Vogt pris som framtidens le­dare i läkarkåren av MedUniverse. I dag har hon slutat som chef inom den landstingsdrivna primärvården. Hon vikarierar som distriktsläkare i Uppsala, men ska börja ett nytt chefsjobb – som än så länge är hemligt – i december.  

Under åren som chef har hon skrivit dagbok. När hon läser igenom anteckningarna slås hon framför allt av en sak: hon var aldrig ensam. Ett viktigt stöd har hon haft av sin mentor, en lärare från ST-tiden som hon själv tog kontakt med. 

– Det är helt ovärderligt att ha folk omkring sig som man litar på och som backar upp en till hundra procent.

Petra Vogt tror att det faktum att hon är läkare har gett henne viss legitimitet som chef gentemot andra läkare. Någon annan uppenbar fördel har hon däremot inte upplevt. Hon tycker inte heller att det är självklart att fler läkare bör bli chefer. 

– Det största problemet är att så få läkare vill ta ett medarbetaransvar. Läkare skulle behöva kliva fram mer, men de behöver inte nödvändigtvis göra det som chefer.

En sak är hon däremot helt övertygad om. Det är viktigt att känna sig själv. Ledarskap kräver uppriktighet. Och för att vara fullkomligt uppriktig måste man förstå bakgrunden till sina känslor, åsikter och erfarenheter.

– Att vara chef är en resa i självkännedom. Man måste krypa under sitt eget skinn – annars blir man aldrig en bra chef.

Ystad 2014. Morgonsolen lyser på de gulnande löven som ännu klamrar sig fast på grenarna. På Ystad lasarettet är det dags för stabsmöte. Det leds av Towa Jexmark. Sedan Region Skånes stora omorganisation i maj 2013, är hon divisionschef för tre halva sjukhus i Kristianstad, Ystad och Hässleholm. Hon ansvarar för akutsjukvård, internmedicin, barnsjukvård, hud, infektion och rehabilitering.

En rad svåra frågor ska betas av på stabsmötet. Towa Jexmark slår sig ned vid det runda bordet, flankerad av HR-chefen och divisionens ekonomiansvarige. Chefsekreteraren Birgitta Kronvall, som är Towa Jexmarks högra hand, sitter beredd med sin laptop uppslagen och chefsläkaren finns med på länk från Lund.

Tidigt samma morgon har Towa Jexmark kört från hemmet i Malmö. Hon har arbetsrum på tre orter. Ibland tvingas hon ha jobbmötena i bilen. Hennes närmaste medarbetare är oroliga för hennes späckade schema och ständiga flängande. 

– Snart är det vinter och halt på vägarna, varnar en av dem.

Kaffe pumpas upp ur termosen och smörgåsar skickas runt. Diskussionerna är intensiva, problemen som ska lösas många. Sjuksköterskebristen börjar bli alltmer akut, likaså vårdplatsbristen. Divisionen blöder ekonomiskt och influensasäsongen står för dörren. Och mitt i allt gäller det att inte glömma julklapparna till de anställda.

– Högt och lågt, säger Towa Jexmark och ler. 

När mötet är slut tar hon en snabb runda till akutmottagningen och medicinavdelningarna. Hon säger att det underlättar att hon är läkare, men tycker inte att det är nödvändigt. För att vara chef krävs många andra kunskaper än de medicinska.

Hon älskar att vara med där det händer, se medarbetare utvecklas och idéer bli verklighet. Men vissa dagar är tunga. Då hämtar hon kraft hos sin mentor. Det krävs en rejäl dos tålamod som chef, konstaterar hon.

– Träffar man en patient som läkare får man personlig feedback direkt. Som chef hoppas man att man göra nytta, men det tar längre tid att göra det.

Det händer att hon saknar det kliniska arbetet som hon lämnade för fyra år sedan. Nu är hon chef över drygt 1 600 personer och befinner sig långt ifrån golvet.

– Ibland upplever jag att folk tycker att jag har blivit en pamp, säger hon och fortsätter:

– När man är så långt ifrån verkligheten måste man hitta nya strategier för att hantera avstånd.

Nyligen införde hon en regel om att alla i ledningsgruppen ska ta på sig sjukhuskläder och gå bredvid personalen minst två gånger per termin. 

– Vi chefer har en föreställning om hur det är ute i verksamheterna. Men vi behöver veta hur det är, säger hon och går mot korridoren där divisionsledningen sitter. Väl inne på arbetsrummet kastar hon en blick på mobiltelefonen. Den senaste timmen har 43 nya mejl kommit in.