Inredningen är spartansk i chefsrummet i den cementgrå sjukhusbyggnaden i Huddinge där Karolinska universitetssjukhusets nye sjukhusdirektör Melvin Samsom tar emot. Väggarna är kala och möblemanget inskränker sig till ett sammanträdesbord, ett tiotal gröna fåtöljer och en övergiven skrivbordshurts.

Det har gått knappt en månad sedan nederländske Melvin Samsom tillträdde, och att handla kontorsmöbler har förmodligen inte varit högsta prioritet. Ändå känns det ödsliga rummet på något sätt symboliskt. För den som ska leda en så omfattande verksamhet som Karolinska, uppdelad på två – elaka tungor skulle säga snart tre – stora sjukhuskomplex, är det nog klokt att ha så mycket som möjligt av kontoret i fickan.

När Läkartidningen frågar om det är något som överraskat honom den första måna­den är det just omfattningen på verksamheten han tar upp.

– Mitt första intryck är att det verkligen är en mycket stor organisation. Det är väldigt mycket aktivitet på en väldigt hög nivå. Om du jämför med Nederländerna där jag jobbade förut så är konsolideringen av sjukhusvården mycket mer uttalad i Sverige.

Att universitetssjukvården koncentreras till färre men större enheter är enligt Melvin Samsom en naturlig följd av de krav på patientvolymer och variation som den högspecialiserade vården ställer. Utmaningen är att se till att det inte sker till priset av en splittrad vård.

– Om du tittar tillbaka på hur specialistvården utvecklats de senaste decennierna har vi vunnit väldigt mycket kunskap inom enskilda specialiteter. Ta till exempel mitt område, gastroenterologi; det är bara 30 år sedan vi började använda endoskopi, och i dag gör vi väldigt avancerade saker med endoskopi, inklusive mindre operationer. Nu måste fokus ligga på att bli av med den fragmentisering som den utvecklingen har skapat, och en av de saker jag jobbar med som är väldigt viktig för Karolinska är patientflöden. Vi behöver arbeta mycket mer än tidigare med att se till att patienter kan strömma bättre, både inom sjukhuset och mellan sjukhuset och omgivningen.

Vad som behövs är bland annat riktlinjer som omfattar hela vårdprocessen, inte bara enskilda kliniker. Det i sin tur kräver överenskommelser kring vad som ska göras på universitetssjukhuset och vad som kan ligga utanför, framhåller Melvin Samsom, som menar att en utmaning i sammanhanget är att man oftast tänker på vårdprocessen som linjär – vi talar ju om vårdkedjor – när det i själva verket är ett nätverk med många olika vårdgivare.

– Det är komplext, och du kan inte skapa någon »grand design« på ledningsnivå, utan man måste skapa ett system, både inom och utanför sjukhuset, som gör att läkare och sjuksköterskor kan göra mycket av detta själva.

Det som är viktigt är enligt Melvin Samsom att utformandet av patientflödena sker i samverkan med patienterna.

– För mig handlar det om att omdesigna våra processer på ett sådant sätt att patientnyttan ökar, och vi kan bara veta vad som ger patientnytta om vi har en dialog med våra patienter. För det finns mycket evidens som visar att vi tror att vi vet vad patienterna vill, men att det inte alltid är fallet.

Innan han kom till Karolins­ka var Melvin Samsom i flera år chef för Radboud University Medical Center i Nijmegen i Nederländerna. För åtta år sedan skapade sjukhuset svarta rubriker på grund av de höga mortalitetstalen för hjärtkirurgi, som låg tre gånger över det nationella genomsnittet. Senare framkom att det inte var en isolerad företeelse, utan ett symtom på en hel organisation som tappat fokus på kvalitet.

Sjukhuset rankas i dag bland de bästa i landet resultatmässigt och hör till Europatoppen när det gäller hjärtkirurgi. Melvin Samsom anses i rollen som chefsläkare och senare sjukhuschef haft stor del i sjukhusets uppryckning. Enligt honom var den viktigaste förändringsfaktorn att man lade fokus på kärnuppdraget.

– Vi kan prata mycket om hur vi organiserar och finansierar verksamheten, men kärndiskussionen måste handla om patienterna och vad som är av värde för dem. Den diskussionen förde vi väldigt mycket, i många olika fora.

En av de saker man gjorde var just att involvera patienterna i mycket högre grad. Förutom att börja utforma riktlinjer tillsammans med patienterna la man ut patientjournalerna på nätet, vilket enligt Melvin Samsom lett till mycket mer välinformerade patienter och bättre läkarsamtal. Man skapade också patientpaneler och inrättade en »chief listening officer« på sjukhuset med uppdrag att lyssna på patienter och ta tillvara deras perspektiv.

Något annat man satsade på var transparens. Sjukhuset började som första sjukhus i Nederländerna att lägga ut data på webben om sjukhusets resultat i relation till det nationella genomsnittet. Syftet var att hjälpa patienterna att fatta beslut om sin vård, men också att få igång en diskussion bland medarbetarna om de egna resultaten.

– Den första reflexen om resultaten är sämre är att förneka data och säga att man gör bättre ifrån sig och att man har en annan »case-­mix« än de andra. Men sedan kommer man att förbättra sig, säger Melvin Samson.

Även i Sverige har transparensen ökat på senare tid, inte minst genom Öppna jämförelser, som innehåller ett 60-tal indikatorer på sjukhusnivå. Men där handlar det mycket om process­mått, medan det som enligt Melvin Samsom är intressant för patienterna är kliniska resultat.

Kan vi förvänta oss att Karolinska börjar publi­cera sina resultat fram­över?

– Ja, svarar Melvin Samsom, som antyder att det för Karolinska, med anspråk på att vara ett internationellt ledande universitetssjukhus, är en trovärdighetsfråga.

– Förr räckte det med att säga att du arbetar på Karolinska och då betydde det att du låg i topp. I dag måste vi visa det, och enda sättet är vara transparent och »benchmarka« mot andra sjukhus i toppen.

Melvin Samsom tar över som chef för en av landets största och mest komplexa vårdorganisationer i en tid när vårdens styrsystem blivit ett hett debattämne. Begreppet New public management har kommit att förknippas med klåfingriga system som detaljstyr läkares och andra yrkesgruppers arbete och belönar »pinnar« i stället för verklig patient- eller medborgarnytta.

Melvin Samsom menar att trenden mot allt fler indikatorer i styrningen handlar om en önskan att minska osäkerheten, men menar att det är fel väg att gå.

– Det är en fälla att tro att man uppnår bättre resultat för patienterna med fler och fler kontrollmekanismer. Det som behövs är rätt personal och ett ledarskap som talar om kärnuppdraget.

Kontrollsystem behövs, menar Melvin Samsom, men de måste vara färre, och de måste framför allt vara meningsfulla.

– Alla som kommer in utifrån förvånas över att vården är en så meningsfylld verksamhet, och att människor som arbetar här är så hängivna. För en del personer går den känslan av mening förlorad, och som jag ser det är det för att vi skapar en så komplex systemvärld att man inte förstår den längre.

Bra styrsystem är enligt honom sådana där de anställda förstår vad som förväntas av dem och upplever det som rimligt, men som också innebär att man hålls ansvarig för det man gör.

Handlar om att ge förtroendet tillbaka till professionen?

– Ja, det har mycket med förtroende att göra, och det är det du som anställd kan begära från ledningen. Det man kan begära från den medicinska professionen är att man är öppen och transparent med vad man gör. Ta riktlinjer till exempel. Riktlinjer ska vara skrivna av professionen, eftersom det är den som har kunskapen. Men när man väl enats om att detta är det bästa sättet att handlägga patienter, ska man också handlägga patienterna så. Man ser från forskning att följsamheten till riktlinjer är relativt låg, och jag skulle inte vilja öka styrningen så att varje läkare alltid ska följa riktlinjer till punkt och pricka, men det måste vara en läkares ansvar att följa riktlinjer och kunna ge en förklaring när man avviker från dem.

Som chef för ett universitetssjukhus har Melvin Samsom två uppdrag till utöver att leverera en säker och bra vård: utbildning och klinisk forskning. På paperet är de precis lika viktiga. I praktiken menar många att vårdproduktionen tenderar att tränga undan de övriga uppdragen, vilket ses som en förklaring till att Sverige – historiskt sett en stark klinisk forskningsnation – tappat mark de senaste decennierna.

På frågan hur han ska slå vakt om den kliniska forskningen på Karolinska svarar Melvin Samsom med att återvända till hur sjukhuset organiserar sina processer.

– Om vi fortsätter att arbeta på det sätt som vi gjort de senaste 10–20 åren, kommer vi inte att lösa problemen. Jag tror att vägen framåt är att mycket kritiskt granska våra processer, som var giltiga när de infördes i en annan tid, men som vi måste ändra de kommande åren. Hos oss kommer det att skapa mer utrymme för forskning och utbildning.

Men räcker det med att skapa mer tid? Är inte risken stor att den tiden bara fylls med mer vård, givet att trycket är så stort?

– Faran finns där. Som den holländske hälsoministern brukar säga, att skapa utrymme i vården är som att gå i våt sand. Du ser fotavtrycket en kort stund, sedan är det borta. Det du pekar på är att vi måste ha ett mycket större grepp om vad vi vill och måste göra. Vi måste reglera antalet patienter som måste tas om hand i universitetsjukhusmiljö, det är något nytt, säger Melvin Samsom, som ser verksamhetscheferna som nyckelpersoner.

– De måste vara fokuserade på att vi har tre uppdrag, inte ett, det är väldigt viktigt ur mitt perspektiv.

Till sist undrar Läkartidningen hur Melvin Samsom ser på att verka som chef i ett sy­stem som det svenska, som bygger på att många beslut fattas decentraliserat och i samverkan med arbetstagarna.

– Låt mig ge två svar. Om man ser det kulturellt så har man i Sverige konsensusmodellen, medan man i Nederländerna har vad vi kallar polder-modellen. 70 procent av landet ligger ju under havs­nivån och när vi började pumpa bort havsvattnet behövde vi utveckla en särskild samarbetsmodell, polder-­modellen, som har många likheter med konsensusmodellen, framför allt att samarbete är avgörande. Sedan är ett universitetssjukhus en miljö där man fattar beslut på ett annat sätt än i andra organisationer. Det är ju mer typiskt att medarbetarna är med i beslutsfattandet i en så starkt professionaliserad verksamhet, säger Melvin Samsom, och avslutar:

– Med det sagt måste någon ändå till sist fatta besluten, och den personen måste ha klara mandat. 

Melvin Samsom

Ålder: 54 år.

Bor: Vasastan.

Familj: Fru, två söner och en dotter.

Medicinsk specialitet: Gastroenterologi.

Aktuell som: Ny sjukhusdirektör för Karolinska universitetssjukhuset från 1 oktober.

Bakgrund: Professor i gastroenterologi, har bland annat forskat vid Mayo-kliniken i USA. Klinikchef och divisionschef vid University Medical Center Utrecht. Chefläkare och från 2011 direktör för Radboud University Medical Center i Nijmegen.

Senast lästa bok: Jag läser just nu en bok av den tyske filosofen Peter Sloterdijk: »Macrospherology«.

Oväntade talanger: Nej.

Behandlade en patient senast: 2007.

Viktigaste häsofrågan: Att vi går från att ge sjukvård till att ge hälsovård.

Viktigaste läkarfrågan: Att läkare förstår att de måste vara flexibla, och att saker kommer att förändras.